— 企業楷模 —

台塑集團成立於1954年，深耕台灣六十多年，是台灣製造業的龍頭企業。集團起初以塑膠製品生產為主，後逐漸多角化發展，使事業版圖涵蓋石化、交通運輸、生醫等多元產業。集團的管理架構強調集中式的決策，保持高效的運作和迅速的市場反應。藉由此事的訪問，我們更加的了解到總管理處在台塑集團所扮演的角色。

｜ 內部管理與制度

台塑企業的經營理念，以「勤勞樸實」的態度追求一切事物的合理化。強調做任何事情都要追根究柢，掌握事物的來龍去脈和道理，才懂得如何妥善處置。 若說台塑心臟為王創辦人永慶所支起，四寶(台塑、南亞、台化、台塑化)作為枝幹成長，則總管理處便是大腦般的存在，為台塑的每一步做嚴謹的把控，確保執行的可行性。台塑內部的管理體系嚴謹而有效，藉由李副總的分享，總管理處在資訊部門與財務的建立與強化放許多心力，這兩部門有助於公司在策略的實施可行性與監控達到最好的評估，適時的給最高領導者建議，也適時的將不可行的提案否決

雖然台塑集團是傳統製造企業，但李副總也表示，集團給予各子公司一定的賦權使子公司能自己依照自身的文化經營公司並非每件事情都需要總管理處的點頭。總觀來說，總管理處在台塑扮演著核心的角色，不僅是決策的中心，也是協調各子公司行動的平台。

｜數位轉型與創新

台塑在數位轉型上具有前瞻性，在2002年初便開始積極導入轉型，並在2017年導入AI和其他數位技術，將這些技術應用在自身的產銷優化、提升生產效率和產品品質、能源耗用及工安環保的監控 ( 如，透過自動化的品質檢測系統，降低了人工操作的誤差，提高了生產線的效率。)，而具有前瞻的投資也為台塑帶來約61.96億元的年效益，李副總表示，我們做得早也做得好，因為了解到轉型的需求才能提早佈局，為今日的收益帶來極大的貢獻。而這也是總管理處的優勢所在，能清楚了解企業所需。

打掉舊有的習慣容易但想改變卻是困難的，台塑在數位轉型的過程中，面臨著如系統整合、員工培訓和資料保護等挑戰。公司除了加強內部培訓來培養自身的人才外也引進專業人才加速轉型速度，並透過與員工傳遞轉型的必要性，使員工能接受最終達到轉型的順利進行。以總管理處為例，在部門導入ERP系統時，也是經歷了一陣子的磨合期才使員工接受了新工具的到來，而管理者在此時也扮演著很重要的角色，李副總在當時也跟著學習，向員工展示導入的必須性。

為了更貼近市場需求，提供更優質、環保友善、多樣的產品給客戶，台塑也主動集結政府、學界、同業與專家學者做技術交流，了解市場趨勢與自身可以強化的優勢何在。台塑計畫在現階段與未來持續投資於技術創新和市場擴展，這不僅包括加強現有業務的數位化，也尋求通過外部合作和技術引進來拓展新的業務領域。 台塑也希望通過數位轉型摒棄舊有以「大量生產、大量銷售」的傳統觀念，轉而取代的是以提升客戶滿意度為目標，結合自身技術、生產規模等優勢，提供客戶最佳的解決方案。

｜社會責任與公益活動

台塑企業在經營上本著「取之於社會，用之於社會」的宗旨。在快速發展的同時，也不忘回饋社會、服務人群，台塑先後設立財團法人醫療及教育機構等永續計畫，並且秉持「強讓弱、富濟貧」的理念，出錢出力協助原住民青年男女培養一技之長，使弱勢族群也能享有平等的發展機會，而李純正資深副總在這當中也延續王詹樣公益信託創辦人的理念－一生回饋社會之美意，積極推動並參與且支持各種公益活動，如環境保護、體育贊助和社區服務等。這些活動不僅改善了公司的公共形象，也加強了與社區的連結。

台塑特別強調在環境保護和社會責任上的投入，近年來台塑動工並興建全台最大的磷酸鋰鐵電芯廠，朝向「節能、儲能、新能源、循環再利用」四大目標。李純正資深副總主張台塑採「循環經濟」的方法，並以「從零想起」的觀念，包含廢水及廢棄零排放，製程物質（三點不漏）等觀念來推動，減少營運對環境的影響；他也時常代表台塑企業出席各種公益活動，鼓勵年輕潛力選手出國參賽及培訓。

｜教育合作與人才發展

李純正資深副總依他在台塑企業服務超過40年的經驗，提供給學生在工作上的建議，在這個快速變化的時代，解決問題的能力、書面與口語的表達技巧格外重要，也是台塑集團所看重的，他認為態度是關鍵，肯學習、肯努力、注意細節小心的態度是很難得可貴的，他認為從實際工作中才能更真切且實際的學習領悟到職場所需的能力。台塑在人才培育上也注入許多心力，先後與多所學校合作，提供學生實戰的實習和工作機會，這不僅幫助學生獲得實際的工作經驗，也為台塑培養潛在的未來員工。

台塑能成為企業的龍頭，除了原有的生產與原料優勢外，其也持續精進緊跟趨勢的需求快速創造供給。在未來，為了因應全球節能減碳與新能源發展趨勢，台塑首先會強化在台灣的市場並將研發重心移回台灣，接著才是在已開發的市場加強地區優勢。以2050年「碳中和」為長期目標，除了加強太陽能、風力水力發電外，也致力於高值化、差異化及綠色產品開發及銷售，提高產品運用的廣度及附加價值追求企業永續發展。